Flor Joosen, voorzitter Joosen-Luyckx: “Doordoen, niet plooien”

In de Antwerpse Kempen zijn er topbedrijven zoals Ravago, Miko, Soudal, Carti Mundi, Group Joos en Janssen Pharma. Verschillende onder hen werden bekroond tot ‘Onderneming van het Jaar’. Ook de groep Joosen-Luyckx is een topper. De voorzitter van Joosen-Luyckx, Flor Joosen, bouwt nog steeds met drive en enthousiasme de  groep verder uit.

We bezochten Flor Joosen aan de Turnhoutse Oude Kaai 26. Zijn kantoor is nog steeds gevestigd in de ouderlijke woning. “Investeren doen we éérst in onze business, en dan in kantoren,” zegt Joos.

Bij Joosen-Luyckx van kindsbeen af

KMOinsider: CEO van de vierde generatie: voorbestemd?

Flor Joosen (FJ): “Zeker. (Wijst omhoog) Ik ben hier zelfs geboren en vanaf mijn kinderjaren – het bedrijf was veel kleiner – liep ik voortdurend in de fabriek rond. Vanaf mijn tiende reed ik al eens mee met de vrachtwagen naar klanten. Die chauffeurs waren als vaders. Ik at zelfs mee uit hun broodzak, gevuld met een groot gesneden boerenbrood. Mijn vader hoorde ik telefoneren, onderhandelen, inkopen… Hij stimuleerde me ook. Zo kreeg ik als zesjarige kippen. Ik moest ze verzorgen en voederen en het meel kopen bij mijn vader, mijn kostprijs dus. De opbrengst – de eieren – mocht ik verkopen. Dat ging zo goed dat mijn vader bij het bekijken van mijn spaarpot zei: ‘500 frank? Mooi. Mag ik ze van je lenen voor de zaak en dan krijg je daar een vergoeding voor, intrest?’ (Lachend) Zelfs met een ‘officieel’ documentje. Zo ben ik dus van kindsbeen af met ondernemen en het bedrijf vergroeid. Op de zondagse dierenmarkt in Mol probeerde ik zelfs duiven te verkopen, (mijmert) met wisselend succes…

Na mijn humaniora ging ik samen met vrienden in Gent rechten studeren. Maar dat was saaie, droge kost. Al snel ging ik management studeren in wat nu de Arteveldehogeschool is. Tijdens mijn daarop volgende legerdienst was ik dicht bij huis, omdat ik als scherpschutter al jong uitblonk in de lokale schuttersclub. Zo kon ik als enige milicien deelnemen aan het Belgisch kampioenschap scherpschieten. Dit was met 1.500 deelnemers, zelfs hogere officieren. En ik kon mijn ‘jobke’ bij het leger – ik werkte al een jaar en was al getrouwd – al eens combineren met werken voor Joosen-Luyckx.”

Flor Joosen als baas

KMOinsider: Er schuilt dus een militaire baas in u…

FJ: “(Veert recht) Nee, ik ben een teamspeler en streef naar consensus en dan een actieplan. Een sterk managementteam omringt mij, ik voel me zeker niet de grote “patron van de boîte’. Ik ben écht bekommerd om mijn medewerkers. Iemand die problemen heeft, kan op mij rekenen voor een luisterend oor. Het is ook niet eenvoudig vandaag de dag om dat vlot op de werkvloer te organiseren. Mensen werken 4/5de, nieuw samengestelde gezinnen, andere levenspatronen van allochtone medewerkers, ...”

“Alle mensen zijn gelijk, dat is mijn credo.”

Ik vraag volledige inzet en eerlijkheid. Er is weinig personeelsverloop en zelden ontslag. Wel zeg ik tegen sommigen dat ze misschien beter elders zouden werken omdat ze bijvoorbeeld niet passen in het team of het werk fysiek te zwaar is. Alle mensen zijn gelijk, dat is mijn credo en dat wil ik ook door hen toegepast zien. Mij omringen met mensen die mee doorgroeien en fantastische medewerkers blijven, dat is mijn streefdoel.

Langzaam aan trek ik me terug uit het operationele, hoewel (fier) ik nog alle dorpjes ken waar klanten en leveranciers zitten. Dan durf ik op de dispatching al eens een opmerking maken over leveringsroutes voor onze vrachtwagens.

Onze holding Joosen Invest overkoepelt nu de bedrijven. In het belang van de familie én dat van de onderneming, voor mij is dat een mix. Mijn kinderen zijn bestuurder maar voorlopig zonder operationele taken. Naast de voedingsgroep is er nog een kleine activiteit met een andere aandeelhouder uit Gent. Dat bedrijf vervaardigt titaniumimplantaten voor gelaats- en kaakoperaties.

Samen met mijn kinderen en externe bestuurders wil ik de toekomst verder uittekenen. Ik zal er steeds over blijven waken dat de bedrijven ook na mij kunnen groeien en bloeien. Onafhankelijk, ondanks de jaarlijkse kandidaten om ons te kopen.”

Dromen koesteren en sterren plukken

FJ: “Toegegeven, soms investeerde ik niet snel genoeg in juiste mensen op de juiste plaats, of deed ik een onrendabele of onterecht beloftevolle investering. Zo kom ik bij mijn verhaal dat innoveren sterren plukken is. 100 opportuniteiten? Probeer er eentje uit te pikken die het waarmaakt. Stap voor stap, klein beginnen, opportuniteiten zien én grijpen. Iedereen komt problemen tegen en mislukt al eens, maar daar word je sterker van. Altijd kijk ik uit naar innovatieve zaken die kwaliteit uitstralen én uitdagend zijn om te doen.

Zo zagen we midden jaren ’80 opportuniteiten. Met een klein Aalsters pluimveeslachthuis maakten we speciale kippenvoeders. We namen het in 1992 over en bouwden een nieuwe, grotere slachterij Belki. Belki is  gespecialiseerd in Mechelse koekoek, ­biologische kippen, hoevekip, maïskip en kipbereidingen. Maar in 1998 brak de dioxinecrisis uit. We moesten onze reserves aanspreken om te overleven. Bij Belki worden er nu tussen 90.000 en 100.000 kippen per dag geslacht. Bij de overname was dit 50.000 per week… En ja, we kregen in 1992 Gaia al op visite en – oh ironie – ze saboteerden de verdovingsmachine die kippen voorafgaandelijk verdooft.

De dioxinecrisis vormde echter ook een opportuniteit. Belki – nog steeds onze ruggengraat met 2/3 van onze omzet - lag op zijn rug. Dat deed ons in een andere sector investeren, namelijk metaal. Het leek niet aangewezen om het door vier generaties opgebouwde familiekapitaal enkel in voeding te ­blijven steken. Intussen is die metaaldivisie verkocht zonder verlies maar ook zonder grote winst.”

Drie manieren van zaken doen

Kijk, als begenadigd ondernemer had ik het geluk én de kans om als ondernemer op drie manieren zaken te mogen en kunnen doen en daarbij het verschil te kunnen aantonen.

Uiteraard eerst bij het eigen bedrijf. Daar beslis je zelf, zet je door na intern en extern overleg én trek je de conclusie. Dit zonder externe aandeelhouders die vanuit hun portefeuille spreken. Loopt het mis? Het is met eigen centen en eigen verantwoordelijkheid. Als niet-beursgenoteerd bedrijf heb je tijd om het recht te trekken. En een verlies publiceren is geen ramp, zolang er maar een langetermijnperspectief is.

Bij de andere bedrijven, de metaalbedrijven dus, hadden we evenwel meerdere aandeelhouders. Je kon met hen discuteren om tot één conclusie te komen. Maar ook daar hebben we bij de crisis van 2008 moeilijke momenten gekend. Het was niettemin een verrijkende periode. Met alle respect: er waren ook West-Vlamingen bij, even stug en weinig van zeg als wij Kempenaars, en dus al eens een haar in de boter.

Ten derde was er het mandaat van bestuurder en tijdelijk als voorzitter van het beursgenoteerde Miko na het plots overlijden van voorzitter Chris Van Doorslaer. Ik ben dankbaar dat ik daar mijn bijdrage en raad vanuit eigen expertise en praktijk kon meegeven.”

Alexander de Grote

KMOinsider: Wijze inzichten. Van wie meegekregen?

FJ: “Grote inspirator was mijn vader, met sterke en zwakke kanten. Hij maakte veel mee – hij werd in WO II tweemaal tegen de muur gezet maar ontsnapte - en was strikt. Met nogal eens fikse woordenwisselingen over de toekomst van Joosen-Luyckx. Hij werd ziek en daarna zette ik het bedrijf alleen verder met als doel groeien door diversificatie en aanboren van nichemarkten.

Historische figuren zoals Alexander de Grote of Napoleon boeien me. Hun doorzettingsvermogen en hoe ze mensen begeesterden om tot het uiterste te gaan. Ook hun energie, én ze verschenen altijd op plaatsen en tijdstippen waar men het niet verwachtte. Dat tracht ik ook te verwezenlijken maar uiteraard niet hun wreedheden die ze begingen en hun slachtoffers.

Napoleon heeft nog altijd invloed op onze wetgeving en waarden. Ik vind de West-Europese waarden in onze samenleving heel belangrijk. Met als uitgangspunt gelijkheid van alle mensen en ieder met zijn eigen talenten om te kunnen ontplooien en te laten renderen. We moeten daarvoor uitkomen en dat doen we nu veel te weinig. Wie die waarden niet deelt, daar moeten we tegen optreden. Bij ons werken er wel 10 nationaliteiten, ook veel Oost-Europeanen. Die willen vooruit komen in het leven met hard werken, drie maanden hier aan een stuk. Chapeau!”

Netwerken

KMOinsider: Waar ondernemers samenkomen, is Flor erbij…

FJ: “Netwerken, horizon verruimen is erg belangrijk. We zijn nu natuurlijk anderhalf jaar vleugellam en ik ben geen ICT-freak. Geen computer hier, enkel een iPad om te lezen wat ik wil. Door intensief netwerken heb wel ik zakenpartners, klanten en inspirerende mensen leren kennen. Zeven jaar als Unizo-voorzitter heeft me veel bijgebracht en mijn al groot netwerk nog doen groeien door overal te speechen, te inspireren en zoveel terug te krijgen. Want ondernemen is een fantastisch beroep.

Ik begon als voorzitter in Turnhout, daarna vier jaar als nationaal voorzitter KMO-contact en daarna zeven jaar als nationaal Unizo-voorzitter. Veel jonge ondernemers en starters hielp ik op weg. Daarnaast maakte ik deel uit van de werkgroep corporate governance van Paul baron Buysse, vooral rond de rol van externe deskundigen in de adviesraad en hoe dat te implementeren. Buitengewoon belangrijk is dat voor KMO’s om verder te professionaliseren.”

Het zwarte goud

KMOinsider: Als afsluiter een kaviaar-proefsessie?

FJ: (Schaterlacht) “Da’s voor een andere keer. Onze ‘Royal Belgian Caviar’ is op alle vlakken een uniek verhaal én buitengewoon succes. Het imago is top, het geeft zoveel meer uitstraling aan onze groep. Het bedrijf met de naam Belgian Quality Fish wordt alsmaar groter. Onze kaviaar groeide bij liefhebbers en topchefs wereldwijd uit tot één van de meest gewaardeerde kaviaarsoorten afkomstig van gekweekte steuren. Het is een fantastische combinatie van de ondernemer die de haalbaarheid bewaakt en goesting om te ondernemen heeft, en een wetenschapper die geweldige ideeën aanbrengt.

Momenteel groeit de productie jaarlijks 25% en verkopen we dik 6.000 kilo. Hier worden kleine steurtjes geboren. De ouderdieren verblijven in vijvers van natuurgebieden. Dat zorgt voor betere larven en dus betere kaviaar. In het aquacultuurcentrum in Moeskroen groeien ze uit tot geslachtsrijpe vissen. Dan keren ze terug naar Turnhout om de eitjes te oogsten en te verpakken. Deze aanpak ­garandeert betere kwaliteit, langere houdbaarheid, een verser product en betere smaken. Zelfs onze wijze van verpakken en verpakkingsbeveiliging onderscheidt ons.”

KMOinsider: Er is één rode draad in dit verhaal: dieren.

FJ: “Zo is dat. Zelf ben ik een begeesterd hobbyboer. Bij mij thuis zijn er kippen, pauwen, schapen, koeien… Een praatje maken tegen de kippen, waarom niet? Ook een koe helpen kalveren schrikt me niet af. Dat de pauwen al eens voor geluidsoverlast zorgen, neem ik er bij. Het is een mooie hobby voor een voorzitter die langzaam de fakkel in zijn bedrijven overdraagt, toch?”

Wie is Flor Joosen, voorzitter van Joosen-Luyckx?

Als afgestudeerde aan wat nu de Gentse Arteveldehogeschool is, nam Flor Joosen in 1974 de leiding over Joosen-Luyckx. Aanvankelijk samen met zijn vader. Door de jaren heen bouwde hij het uit tot een gediversifieerde  groep met de Royal Belgian Caviar als kers op de taart.

Naast voorzitter van de bedrijvengroep en de mandaten daarin is hij ook ere-voorzitter van Unizo, bestuurder in een lokale school en lid van enkele service clubs.

Zijn DNA? Gedreven, innemend, warmhartig, goedlachs en optimistisch als ondernemer pur sang. Rechttoe, rechtaan. Liever staande sterven dan zijn woord breken is zijn levensmotto als ondernemer én als mens.

Over Joosen-Luyckx

Overgrootvader Jan Joosen begon en grootvader Flor Joosen huwde Constance Luyckx, een Molse molenaarsdochter. Hun windmolen werd het boegbeeld en staat nu in het Bokrijkse openluchtmuseum.

Flor jr. startte de visvoederproductie voor aquacultuur, siervijvers en sportvissers in 1985. Dit leidde vijf jaar later tot de oprichting van Joosen-Luyckx Aqua Bio. Gelijktijdig werd in Aalst de kippenslachterij Belki overgenomen en fiks uitgebreid in 1994.

Bij Aqua Bio kwam de kaviaarproductie erbij wat tot eerste opbrengsten leidde in december 2001, 150 kilo op jaarbasis. Via talrijke investeringen zoals een extruder verhoogde de visvoederproductie in een eigen hoogwaardige viskwekerij van 10.000 tot 15.000 ton. In 2009 volgde een gloednieuw machinepark voor de bloemmolen om artisanaal te malen en mengen. Dit machinepark was sneller, efficiënter en flexibeler dan voorheen, en mét eigen labo.

Vandaag is de groep in alle takken van dierlijke productie actief met aangepast voeder voor elke diersoort op elke leeftijd. Over 2020 realiseerde de groep een omzet van 114 miljoen euro met 350 medewerkers vanuit de hoofdzetel in Turnhout en vestigingen in Moeskroen, Aalst en Gent.

www.royalbelgiancaviar.be

www.bqf.be

www.belki.be